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字号+作者:刘倩诺 来源:大学生娱乐网送彩金网 2017-06-26 10:20 我要评论() 收藏成功收藏本文

品牌专家刘国华:新环境需要的六种思维,各位朋友大家好,今天很荣幸受砺石会刘学辉校长的邀请,有机会和大家分享一下关于新环境下思维转变方面的心得...

各位朋友大家好,今天很荣幸受砺石会刘学辉校长的邀请,有机会和大家分享一下关于新环境下思维转变方面的心得,各位都是企业的高级管理者,对企业经营的各个方面都一定有独到的理解。今天我在这里分享的内容只是我个人的一些粗浅的看法,不一定对,但大家放空一下心态,或许对大家有一定的启发。

我的大部分精力都放在品牌和方面。德鲁克说过企业做的事情本质上主要是两个:一个是创造价值,另外一个是传递价值。创造价值意味着创新,创造出好的满足用户需求的产品。传递价值就是把价值向外传递,让市场知道。而和品牌要做的事情,基本上就是德鲁克所说的第二个方面。但是随着消费者市场主体性越来越强,也越来越多的参与了德鲁克说的第一个方面,也就是参与企业价值创造的过程。

我个人非常推崇重复去阅读经典,不要以为那些经典都失效了。事实上很多经典当你重复去阅读的时候,每次都能有新的感悟。但是阅读经典一定要有场景想象,也就是说一定要放在当前的环境下去感悟,这种感悟才是有效的。

这些年,尤其是这几年的环境发生了极大的变化,很多企业管理者变得非常不适应。但是不管如何变,的内容基本上还是围绕市场定位、产品、渠道、定价、传播等几个方面展开。但是这几个方面在今天的商业环境下,的确需要重新来思考,对原有模式进行迭代升级。我觉得最好的管理学习模式,就是“经典+环境”,或者说“本质+变化”。

一、今天的环境到底发生什么本质的变化

下面我们来看看看今天的到底发生了什么样的变化?你也许会发现如下一个问题:

第一个问题:产品越来越同质化,而客户越来越要求个性化。刚有个有差异化了产品,市场马上就有几乎一样的产品了,而且价格还便宜。刚满足客户个性化要求了,他们马上又腻了,口味变化太快。

第二个问题:产品几乎都在走向以纯价格竞争。有人经常问我,中国的企业为什么都很喜欢打价格战,我说这是我们的文化基因。因为我们的文化中强调物美价廉,这在某种程度上造成了中国的百年品牌很少。当一个品牌贵的时候,它才可能去创新、有研发、有服务、有洞察,否则全是在减少成本、管控渠道等环节上去做文章去了。保时捷、路虎、宝马价格很贵,但是开的人越来越多,桑塔纳却越来越少;诺基亚很便宜,苹果很贵,但是后者越来越受人关注。今天的互联网加速了价格战,线上的价格战表现得更为加强,这又会带动线下价格战的加剧。

第三个问题:产品升级换代越来越快。我们都知道摩尔定律其内容为:当价格不变时,集成电路上可容纳的元器件的数目,约每隔18-24个月便会增加一倍,性能也将提升一倍。摩尔定义不仅是存在IT领域,今天企业领域也存在着类似的现象。很多企业疲于推出各种新产品,有的新产品甚至还是研发中就发现过时了。

第四个问题:线上流量成本越来越高。我们去火车站买票时,你会发现几乎每个窗口队伍的长度基本上都是一样长。但凡有短的队伍,马上就会有人补充过去。这是我们可以发现的第一个现象。第二个现象是,如果新开一个窗口,其他队伍的人很快就会涌过去,直到这个新队伍跟其他窗口的人一样多。你甚至会发现,新开窗口前面的队伍可能会比其他队伍更长。因为很多人冲过去的之后,才发现来的人太多了,以至于超过了原来的队伍长度。这个现象其实跟企业从冲到线上通过电商渠道进行销售的情形是类似的。只要电商存在比实体店更多的成本优势或者其他优势,就一定会有源源不断的商家会往线上涌。涌到什么时候呢?一直涌到发现原来线上也不赚钱,否则这个流向就不会停止。而且,由于跟着往上走的惯性和商家的非理性,或者说个体商家的视野局限,来线上成本不但不会比线下低,反而比线下高。

第五个问题:消费者越来越不相信公众传播。商业传播当前正在经历着剧烈的转型,电视、报纸等传统媒体遭受冲击并在寻求自我革新的机会。消费者由于信息获取的渠道多样并且可以选择,他们对传统媒体,甚至权威媒体的依赖程度大大弱化。商业传播必须重新思考媒体与消费者关系的密度。

第六个问题:渠道越来越难做,利润空间越来越低。尽管电商的声音越来越大,但是有一个事实是线下零售依然占到接近9成。所以线下渠道商的霸道地位并没有很大的改变,仍然控制了产品和消费者之间的命脉线。我们今天很多企业还是极度依赖线下渠道的。但是互联网让价格更透明,使得渠道无法像过去一样对价格有绝对的控制权。他们也只能不断压低厂家的产品价格获得生存,这样使得厂家的利润空间越来越低。

第七个问题:促销越来越频繁,但是收效却越来越小。可以这样讲,现在不管是传统节日,还是西方传过来的节日,事实上在中国都是消费者购物节,商家们的促销节日。这还不算,几大电商巨头还创造了有自己IP属性的促销节,像阿里的“双11”、“双12”,京东的“618”,销售量都大得惊人。像昨天刚结束的京东618,京东用了18天的时间就达到了1199亿的销售额。去年我11月份美的调研,他们告诉我美的也有个11.7品牌日,也是个大促销日。但是我们要知道一个基本的事实,对于很多企业而言,促销这种事情就是表面上喧闹,实际上利润低得可怜。有的甚至是亏本赚取吆喝。

第八个问题:品牌忠诚度越来越低。品牌忠诚,我个人认为实际上是在信息不透明的情况下的产物。互联网非常大的作用就是让信息透明,可以随时随地去比较不同产品之间的差别。我们过去对忠诚度,某种程度上的隐含意思是:“选这个会比较保险,选其他的我搞不清楚状况”。但是在信息透明的情况下,用户对什么产品都“搞得清楚状况”了,于是用户就转向了以价格为中心的“忠诚”。

类似这样的新问题还有很多,由于时间关系我就不在此一一列出了。其实这些问题本质上都是有一个问题引起的,那就是:信息的透明化和及时化。

对于商业的要素,我有个人有一个简单的模型:我们画一个三角形,三个角上分别标上企业、客户、外部资源。你会发现,今天的商业环境使得这三者之间的信息透明化了,信息也及时化了。以前消费者要花很多精力才能知道各个产品之间的价格差别,现在只需要一次搜索。而且这三个要素的内部,信息也更透明化和及时化了。以前别人买了什么,评价如何也很难知道,现在看社交媒体,商品点评也很快就知道了。

二、的六种思维转变

要解决今天的问题,说白了首先就是要正视信息的透明化和及时化问题,然后再搞清楚在信息透明化和及时化的情境下我们如何去调整策略。面对今天的环境,需要企业管理者们去转变过去的思维,最难转变总是思维方式,也是我接下来要给大家分享的几个想法。

(一)从单品思维到联合生态

前几天全球最有名的定位大师特劳特去世了,界很多人都发了声表示纪念。定位的确很重要,这也是很多商业得以开展的前提,定位不清楚,后面的很多东西都几乎没法展开。

定位理论一个核心的问题是,就是强调差异化,要把一个单品做到一个差异化领域的第一。这样下来,企业在独特性上就会占据客户的心智,有独特的记忆和卖点。其实,里斯和特劳特《定位》这本书刚开始印出来的原名叫《心智战》。

但是定位理论往往会带给我们很多企业管理者“近视思维”。什么意思呢?就是很多企业会把眼光看着如何把单品做到极致,但是会忽略合作机会,重视看到局部而忽视整体,近眼前而失去未来,无法站在未来的制高点。

与此相对的另外一个思维也是我们很多企业管理需要调整的,就是短板理论,就是要把东西做全,不要有明显的短处。哪怕一些刚娱乐网送彩金的公司,也想着要布局要各种产品,害怕客户嫌弃自己的东西少,或者怕失去产品的市场机会。

我这里提出一个概念叫“长板+联合”,也就是说我们不要考虑什么都要有,这对很多企业而言都不现实的,会严重拖累公司前行的速度,成本压力也很大。我们要做的其实是把长板做得足够长,但是又懂得在短板的地方去联合外部资源去补齐。“长板”使得我们的产品和服务能足够的突出,“联合”又使我们借力弥补很多资源的不足。

另外,我们还要懂得“全环节思考”。管理者如果仅把产品当成价值产生全部,可能会限制价值创造的思路。但是如果把产品仅当成一个价值创造环节,联想与产品相关的一前一后,可能就会意外打开新世界,发现新的价值点。

很多人把苹果的成功归结于他们的单品策略,我不这么认为,我认为他们做的就是我提出的“单品+联合”的策略。如果iPhone没有其他企联合的appstore,如果iPod没有iTunes,那么其价值就会低很多。

(二)从渠道到场景

我们过去常说渠道为王,很多企业对渠道的依赖使得他们在渠道面前毫无讨价还价之力。比如公司是生产手机的,以前的做法首先就是去找各种各样的手机卖场、省包市包等等各级代理渠道。当大家都在依赖各种一级代理、二级代理等等时候,他们就开始比价,看谁给的进货价低。我经常跟着一个朋友一起去跑省级代理商,你拿出一个产品来,他们就会拿出N个类似的产品出来告诉你其他公司的报价,并且告诉你价格不降低他们就没法做。

不断比价自然就会造成利润空间越来越低,无力承担服务与研发费用,产品最终失去消费者和创新能力。但是又不得不依靠渠道,因为一旦失去,就意味着完全无法去接触消费者。至于线上的新玩法,很多企业都还在学习阶段,流量的红利也在消散,并不见得是个好去处。

渠道是一片红海,我们可不可以跳出这个红海呢?我觉得是可以的。假设企业是做文艺类产品的,其实没有必要都去找文艺类等渠道,因为大家都往那里挤,就变成价格竞争了。

这个时候我们不妨看看那些消费文艺产品的消费者的特点,他们会出现在哪些场景中,进行“吃住行游娱购+社交”等各种活动。也就是说,我们要对目标客户进行一个画像,然后以画像为基础,找到他们生活的各种场景。这个时候你一个卖铅笔的,你可以把咖啡店作为渠道,你一个卖文艺类手机的,你可以把书店作为渠道。这样渠道的面就大大拓展的,从传统产品渠道扩展至全渠道,企业就能从红海中调离出来。而且因为有用户画像为基础,针对人群也是相对精准的,转化率也会更高。这里的关键就是要跟新渠道之间指定好多种利益分成模式,寻求多种可能性的生态合作,进一步也可以扩展产业布局与投资。

(三)从产品定价到价值定价

中国的企业受传统文化中物美价廉的影响,对产品定价都很实在,绝大部分考虑的都是“成本+利润比例”的定价模式。倒不是说这种定价方式错了,成本当然非常重要,但是如果的全环节都是围绕成本展开的,那就必然是价格战思维。而且,成本思维会把消费者视线也引向产品功能本身,而关注价格。把各种材料成本摊出来,消费者自然就是打开比价模式。所以,我一向是反对性价比模式的,走低价一定是短期模式,终点是断头路。雷军的小米今天推高端机的转变,其实也是在反思。

相比而言,欧美的企业就花哨得多,他们的各种信息传播都是把企业本身和消费者往价值方向引导。他们注重品牌形象、品牌故事、产品细节,注意更高端的人物和场景结合起来等等。我们企业告诉消费者成本,他们告诉消费者为什么值这么多钱。如果把价格看成是成本+溢价的话,他们做得最多的是溢价价值传播,而我们做得最多的成本价格传播。

国外发表在顶级期刊上的一项研究表明,人们对价格虽在购买时普遍敏感,但是对价格的记忆往往是短暂的,很快就容易忘掉。一味低价不能获得客户忠诚度,而应该努力让客户认可你的高价值带来的高价。

其实成本定价转向价值定价这个提法已经提了很多年,但是在生存状态下的企业很少有人去真正重视过。但是今天这个问题显得比以前更加重要,为什么呢?因为互联网把成本已经剥离得越来越透明,如果企业还在这个时代去强调成本,就等于是死路一条,最终就会耗竭完自己。

在定价上应该转向“功能价值+情感价值(喜怒哀乐)”。我们现在提消费升级,消费升级不见得是价格更高,但是一定是让消费者更爽的,个性化的东西。什么叫更爽?就是能戳中个人喜怒哀乐中的痛点。

如果说在消费者那些细微的情感细节去找到突破点,他们就愿意为此买单。比如很多研究就表明,餐厅用古典音乐如莫扎特,比用流行音乐时,用餐者会掏更多的钱。比如,女服务员在账单上画一个笑脸,平均而言小费会上涨20%。再比如,在商场购物中男性更喜欢听有歌词的音乐,相比纯背景音乐,销量会翻倍;而女性则相反。

(四)从强推到自传播

我们都知道,传统社会权力结构是金字塔型,顶部的人数尽管很少却掌握着大量信息权力,在整个社会信息传播当中占据了绝大部分的信息传播。也就是说少部分人掌握了绝大部分的信息传播。而底层虽然人数非常多,但对整个社会的影响非常弱,信息传播不出去。

到了互联网时代,这个现象发生了很大的变化。你会发现顶层对信息传播的掌控力在减弱。而原来的普通民众因为有了互联网工具,对信息传播的能力大大加强。这就像冰山下面的部分突然上翻到水面之上了,显示出了巨大的力量。

由于底层信息传播能力和选择能力的加强,人的主体性就得到了大大的加强。原来只能被动接受信息现在变为主动传播信息,主动选择信息。这个时候,很多商家会发现,传统的开始失效,甚至权威媒体的说服能力也在大大降低。消费者不再完全相信那些来自金字塔顶端的信息,而是那些上翻到水面的冰山发出的信息。这个时候购买决策的主要影响因素变为朋友间的使用体验与推荐。

所以从今天的传播现实来看,好的传播一定要实现自传播,让消费者自己主动在朋友圈去推介产品。我们常说好产品自带传播功能,但问题是什么是好产品的?好产品过去我们有很多的标准,今天在互联网时代只有一个直接标准:那就是好到用户忍不住发朋友圈。

企业要想让产品实现自传播,其实就是要解决两个问题:一是定义好什么是好产品,二是怎么实现分享机制或传播机制,回答好消费者“为什么要分享”、“如何方便分享”以及“如何给分享的人以利益”。好产品并不一定就是性价比高、质量好的产品。好产品的关键指标是要精准地把握用户认不认可。如果用户不认可,无论品质有多高,无论功能有多丰富,价格多便宜,那这些产品就是坏产品,最终只是制造方的自我满足罢了。一个千万富翁不愿意在路边买一瓶20元的全矿水,不是因为他花不起钱,而是因为他不认可。

(五)从广散网到行家突围

有一次我去福建泉州那边去讲课,那边诞生了中国最多的品牌,随便在街上一走都可以看到各种耳熟能详的品牌原址。有个段子说,中央五台就是他们的地方频道,基本上被他们承包了。讲完课那边的学员问我一个问题:怎么解释泉州早期能诞生这么多的品牌?

除了地域文化之外,我在解释中着重强调了一个观点:早期品牌是相对来说容易的,只要做到敢于花钱做到“天上看得见+地上看得见”基本上就差不多了。天上看得见就是广散网式的传播,地上看得见就是广开门店,最好铺货。但是今天这两点都失效了,泛传播无效,门店生存艰难。而这两种方式都成本高昂,转化率越来越低,且消费者体会不到被尊重。

人还是最相信人,面对机器推荐我们只有价格比较。我们以前习惯性通过媒体传播产品,但是今后我们要更习惯通过人去传播产品。

我在《共享经济2.0》一书中提到,Airbnb一开始想迅速扩展到全美,尝试了很多次都不成功。最后在YC投资人的建议下,决定以纽约作为突破口,最后得以实现全美的扩张。而在纽约作为突破口时,关键是找到了一些关键的房东和关键的访客,然后通过他们迅速把这个新兴的生活方式带到了其他各地。在一些行家、关键人身上精耕细作,集中资源突破之后,然后连点成线,连线成面,逐步拿下市场。当一个企业在没有强大品牌优势的情况下,面对复杂的多级市场,可以尝试采用这种方式。

对于如何找到这些行家或者说关键人,我建议要以产品的特点为出发点,寻找相关行家,做好行家的合作政策及利益分成。利益不一定限于现金利益,还有其他社会性利益。我们常说“一颗老鼠屎坏了一锅粥”,是强调一个小点对大局的破坏性。但是从正面来说,如果我们选对了行家,能把这个点去影响全局。

(六)从销售商品到激活商品

大多数企业都会雇佣很多人去跑市场,做销售。但是我们往往发现做销售的人跟在企业做品牌、做产品的人冲突是很严重的。原因有很多,其中一个核心的原因就是销售人员注重短期效应,对于他们把产品推出去才是王道,为此做一些伤害品牌、破坏价格体系,甚至强制要求产品部门频繁改产品的事情时有发生。

以销售人员为中心进行商品销售的思维有两点明显的缺陷:

一是我前面讲的销售人员本身的视角就是短期的,无法站在更高、更长远的角度想问题。在销售数据的背后,往往隐藏着巨大的危机。你看到的只是数据,很难看到数据对整个企业是否有致命的破坏性。

二是在销售人员的个人辐射范围是非常有限的。以销售人员作为销售的核心渠道实际上是工业化时代的产物,因为那个时代不去亲身接触无法去了解客户,信息交流无法实现快速的沟通。但是今天不一样,互联网时代最大的变化就是信息及时,资源之间更好的实现了快速的连接,我们不能对此视而不见,落入传统的套路。

今天我们要把销售人员转变全员拓展经理,他的核心不在销售,而在发展次级个体代理,把销售商品转变为以商品为纽带的客户资源的管理。他们要把每一个已经消费过企业的客户当做一个资源去管理、开发,推动多节点的二次传播,把一个人的销售力量变成全顾客销售。只有激活客户,通过他们把销售传播出去之后,接收到信息的人还会实现二次传播,那么销售才是真正成长了。如果实现二次传播,那么三级四级就会一直往下面传,实现互利网时代的多级资源快速连接,产生巨大的能量。

三、结语

我还想特别指出的是,都有的转向都是打破形式,但是本质的东西还是回到客户身上去,回到客户真正需要什么。今天的商业世界充满着各种各样的热词:互联网思维、流量、风投、入口、平台、生态等等,所有的商业活动也几乎为此而展开。很多人在这些喧嚣的热词背后,似乎忘记了一个基本的事实:“人”其实才是整个商业的核心。不管在互联网时代还是非互联网时代,其实商业竞争的本质就是对“人”的抢夺。今天互利网时代一个个的ID(账号),而背后其实就是一个个真实的人。所以,整个商业的逻辑都是围绕着人来展开的。认识人的价值,在未来的商业竞争中显得尤其重要。

我们今天的分享就到此结束,感谢大家的聆听。

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